Erfolgreiche Personalentwicklung an Hochschulen

Personalentwicklung trägt zur Stärkung einer dialog‐ und lernorientierten Hochschulkultur bei. Durch Formate, die neue Rollenbilder, Kommunikationsstile und Arbeitsweisen sichtbar und erfahrbar machen – wie etwa ein gemeinsames Onboarding für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Wissenschaft und Verwaltung – leistet sie einen Beitrag zur Weiterentwicklung des institutionellen Selbstverständnisses. Ihre Wirkung steigt, wenn Personalentwicklung eng mit Querschnittsthemen wie Diversität, Internationalisierung oder der Resilienz der Organisation verzahnt ist.

Die Aufgaben der Personalentwicklung liegen an vielen Hochschulen sowohl in zentralen Einheiten als auch auf Ebene der Fakultäten oder Einrichtungen. Eine produktive Zusammenarbeit erfordert klare Rollen, abgestimmte Prozesse und eine vertrauensvolle Kommunikationskultur. Regelmäßige Austauschformate – etwa ein Runder Tisch Personalentwicklung – sowie fakultätsinterne Multiplikatorinnen und Multiplikatoren können helfen, Abstimmungswege zu verkürzen, Synergien zu heben und Doppelstrukturen zu vermeiden.

Oft sind die Angebote und Zuständigkeiten für wissenschaftliches Personal und für Mitarbeitende in Technik, Verwaltung und Infrastruktur getrennt organisiert. Um Ressourcen wirksamer zu nutzen, braucht es ein gemeinsames Verständnis, abgestimmte Standards und eine transparente, gut zugängliche Angebotsstruktur – etwa über ein zentrales Weiterbildungsportal. Nur so gelingt eine kohärente Personalentwicklung für alle Beschäftigtengruppen.

Personalentwicklung entfaltet dann nachhaltige Wirkung, wenn sie langfristig ausgerichtet ist und nicht mit einzelnen Personen oder Projekten steht und fällt. Eine formale Verankerung in Hochschulentwicklungsplänen, Qualitätssicherungsinstrumenten oder Berufungsverfahren kann helfen, dieses Ziel zu erreichen. Ebenso wichtig sind tragfähige Netzwerke engagierter Personen in der Personalentwicklung,

Um Fortschritte sichtbar zu machen und Entwicklung gezielt zu steuern, ist eine regelmäßige Reflexion über Reichweite, Wirkung und Qualität von Personalentwicklungsmaßnahmen sinnvoll. Evaluationen sollten sich an klaren strategischen Fragestellungen orientieren – etwa: Welche Kompetenzen wurden aufgebaut? Welche Angebote entfalten nachhaltige Wirkung? Die Bereitschaft, auf dieser Grundlage auch Entscheidungen über das Ende oder die Weiterentwicklung einzelner Maßnahmen zu treffen, ist Teil einer lernenden Organisation.

Hochschulen stehen vor komplexen Herausforderungen, die nicht allein durch gute Fachkenntnisse, sondern durch wirksame Führung bewältigt werden. Dazu gehören ein reflektierter Umgang mit Verantwortung, ein konstruktives Arbeitsumfeld, die Gestaltung von Veränderungsprozessen und ein aufmerksames Miteinander im Alltag. Ein gemeinsam erarbeitetes Führungsverständnis, passgenaue Angebote für neue Professorinnen und Professoren sowie gemeinsame Lernformate für Führungskräfte aus Wissenschaft und Verwaltung tragen dazu bei, Führungskompetenz systematisch zu fördern und Perspektivwechsel zu ermöglichen.

Die Bedingungen in der wissenschaftlichen Qualifikationsphase sind geprägt durch Unsicherheit und Befristung. Personalentwicklung kann hier Orientierung geben, indem sie frühzeitig unterschiedliche Karrierewege sichtbar macht – innerhalb der Wissenschaft – sowie intersektorale Mobilität aktiv unterstützt. Strukturierte Weiterbildungsprogramme, Mentoringformate und individuelle Beratung, flankiert von guter interner wie externer Vernetzung, erhöhen Planbarkeit und stärken die Bindung von Beschäftigten an die Hochschule.