Matthias Schorer: Aufbruch in die mobile Zukunft

Mobile First hat gar nix erstmal mit Technologie zu tun. 

Mobile First heißt in dem Fall, dass ich überall auf meine Informationen zugreifen möchte. Das ganze Thema ist auch ... im Englisch sagt man Convenience. Ich möchte mich nicht irgendwo einloggen müssen, um Daten zu bekommen, sondern ich möchte auf mein Telefon gucken und die Daten dort sehen. Ich bin zuhause, und ich möchte mit meinen Daten arbeiten, um eben viel einfacher und schneller Ergebnisse zu erzielen. Darum geht es letztendlich. Dieses Mobile First heißt eben: Ich möchte losgelöst sein von einem Arbeitsplatz, ich möchte losgelöst sein von einem Büro. Das ist heute in amerikanischen Firmen, und ich arbeite selber für eine amerikanische Firma, VMWare, da ist es ja so: Sie sagen: "Work is not a place and not a time." Das heißt, es ist eigentlich egal, wo ich bin und wann ich arbeite, aber ich muss eben immer an meine Informationen kommen, an meine Kontakte, an meine E-Mails, an meine Präsentationen usw., ohne die aber zwingenderweise immer mit meinem Laptop mitzutragen. Und diese Einfachheit der Informationsbereitstellung, die Einfachheit der Einbindung von anderen, da geht es dann um so Dinge wie Facebook, Twitter, ich brauche eine Community. Ich habe eine Frage, ich muss da schnell eine Antwort darauf finden. Wen kann ich denn jetzt auf die Schnelle fragen in meiner Firma oder auch in einem größeren Kreis? Darum geht es bei einer Mobile-First-Zukunft, und die ist ja schon da. Wir arbeiten alle täglich mit Mobile Devices. Wir arbeiten täglich mit all diesen Dingen, aber meistens privat. Und wenn Sie dann in Firmen schauen, dann sieht es oft anders aus. Da gibt es dann Security-Restriktionen, dann gibt es unterschiedlichste Meinungen, wie sowas gehandled werden soll. Am Ende ist aber der Mitarbeiter irgendwie immer der Dumme. Weil der möchte ja gerne. Das ist auch das Thema Agilität. Alle Firmen wollen agil sein, und jeder Mitarbeiter für sich ist sicher agil. Jeder kommt morgens in die Arbeit und will seinen Job erledigen, möchte abends heimgehen und sagen: Jawoll, jetzt habe ich gearbeitet. Wenn aber die Firma außenrum ein sehr komplexes Rahmenwerk schafft, so dass er letztendlich ausgebremst wird, dann ist halt auch die ganze Firma nicht agil. Dann nützt einem die Agilität des Einzelnen nichts, sondern da muss eben das ganze Firmenkonstrukt außenrum auch so sein. Und darum geht es bei Mobile First.

Wenn Leute in die Industrie schauen, ob das die Autoindustrie ist, ob das die Hotelindustrie ist, da gibt es überall heute sogenannte Disruptoren, die eine Industrie umkrempeln. Ob das eine Tesla ist, die keiner irgendwie kommen sehen hat und die jetzt eben die Autoindustrie umkrempelt, oder eine AirBnB, die die Hotelindustrie umkrempelt. Und Ähnliches sehe ich auch notwendig für die Lernindustrie, sagen wir es mal so. Ich bin immer relativ entsetzt, wenn meine Tochter wieder mal eine Kopie nach Hause bringt, wo dann drin steht: Wir brauchen mal Kopiergeld. Oder wir brauchen was-weiß-ich. Und das muss ich bitte zurückfaxen. Ich wusste gar nicht mehr, dass man Fax überhaupt noch einsetzt, aber in Schulen kommt es eben vor. Und wenn man nach Amerika schaut, da werden solche Dinge ganz anders gehandhabt. Da werden soziale Medien eingesetzt. Da wird versucht, die Eltern mehr einzubinden in die Schule, und ich denke, das muss man halt hier auch tun in Deutschland, und zwar ziemlich schnell, denn es ist ja heute schon so, dass die Kinder die Lehrer überholen, was diese ganze Technologie angeht. Und ähnlich ist es vergleichbar mit dem, was eben in der Industrie passiert. Und da, denke ich, müssen wir uns sputen, sonst wird es schwierig mit der jungen Generation. 

Das hat sehr viel mit dem Selbstverständnis einer Firma zu tun, wie man denn in Zukunft kommuniziert, also auch mit Organisation und Prozessen. Das heißt, wenn Sie eine Firma haben, die, Sie haben Automobilbauer gerade angesprochen, sehr komplex aufgestellt ist, und wir sagen dazu auch eine Silo-Organisation, wo jeder letztendlich seinen bestimmten Aufgabenbereich hat, dann kann ich die tollste Technik drüberstülpen, Kommunikationstechnik, das wird nicht funktionieren. Oder wenn E-Mail immer noch das Standardkommunikationsmittel ist, dann können Sie eine facebookartige Kollaborationssuite einsetzen, die wird aber dann nicht genutzt werden. Das heißt, es erfordert tatsächlich ein Umdenken in der Art und Weise, wie man kommuniziert, in der Art und Weise, wie man Teams bildet. Und es gehört schon auch ein erkleckliches Maß an Steuerung einer Unternehmensführung dazu. Also, wenn eine Unternehmensführung das vorlebt und sagt: Jawoll! Als Beispiel Atos: Atos verbietet einmal in der Woche E-Mails. Die sagen: Freitags funktioniert die E-Mail einfach nicht. Da müsst ihr mit den Leuten wieder telefonieren oder ihr müsst eben unsere soziale Kollaborationsplattform nutzen, damit man das reinbekommt. Weil natürlich E-Mail kennt jeder, und das ist schnell gemacht, aber es ist ja auch ein Chaos. Man findet nix mehr, und es ist alles schwierig. Dabei gibt es andere Instrumente, Facebook als Beispiel wird von vielen privat genutzt, gar nicht mehr so stark von den Kids, die sagen ja: Da sind die ganzen Eltern, das wollen wir eigentlich nicht! Die nutzen WhatsApp oder ähnliches, aber der Punkt ist: Es muss halt einfach funktionieren. Ich muss Dinge wieder finden, und ich muss eben auch einfache Workflows und Arbeitsabläufe da drin mal abbilden können. Und ich muss das Mandat haben meiner Betriebsführung, meiner Betriebsorganisation, das auch zu tun. Wenn da natürlich jemand sagt: Na, schickst du mir mal schnell eine E-Mail, dann ist der Teufelskreis ja schon wieder da. Das erfordert sehr viel Umdenken, organisatorische Änderungen auch, also ich muss auch Strukturen aufbrechen, um einfach agiler in kleineren Teams zu arbeiten. Manche Firmen gehen mittlerweile auch dazu über und gründen tatsächlich Firmen aus und sagen: Wir haben jetzt eine Innovationsorganisation, die sich um neue Themen kümmert, weil wir es selbst gar nicht mehr hinbekommen. Also, wir wollen, dass Leute anders arbeiten. Wir wollen, dass Leute schneller Ideen entwickeln. Und da hilft es dann oft tatsächlich zu sagen: Ja, dann geben wir denen so eine Spielwiese und gründen etwas aus, ein kleines Team, das eben dann, dem auch so erlaubt ist, so zu arbeiten. Aber es ist eine große Umdenke.

Wir gehen heute einkaufen, indem wir auf dem Sofa sitzen und bei Amazon bestellen. Wir machen ganz viel über das Internet von zuhause aus, weil es einfach ist, weil es einfach funktioniert. Und wenn man jetzt sagt: Naja, wenn ich jetzt an das Dokument nicht drankomme, dann rufe ich halt einen Kollegen an, dann ist da schon wieder so eine Hürde aufgebaut. Dann sagt man vielleicht: Ach, dann warte ich bis morgen. Dann mache ich das jetzt halt nicht. Dann warte ich, bis ich wieder im Büro bin oder was auch immer. Das heißt, es wird letztendlich ein Tag verschenkt oder ein halber Tag an Produktivität. Und das ist genau das, was eben diese Start-ups auch ausmacht, dass die sagen: Unsere Leute können jederzeit an ihre Informationen, können auch jederzeit arbeiten. Da ist natürlich unser 10-Stunden-Gesetz in Deutschland wieder eine gewisse Schwierigkeit, aber ich kenne ganz viele Leute, denen das egal ist und die sagen: Ach, ich habe jetzt gerade eine Idee. Beim Tatortgucken fällt mir was ein. Das würde ich jetzt gerne schnell niederschreiben. Ich möchte es jetzt meinen Kollegen schnell mitteilen. Das mache ich mir kaputt. Und das ist genau dieses, im Englischen sagt man das Edge, was man dann verliert, weil dann vielleicht der Mitbewerber genau in der Zeit da ein Stück weiter ist. Das ist zwar vereinfacht ausgedrückt jetzt, aber darum geht es letztendlich.