Unternehmenskultur als Resilienzfaktor?

Insbesondere resiliente Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass im Fall von Unsicherheiten nicht nur mögliche negative, sondern auch positive Entwicklungen berücksichtigt werden. Risiken bergen nicht nur Gefahren, sondern auch Chancen. Hierfür ist eine umfassende, systemische Sicht entscheidend. Für die Beurteilung von Risiken sollten daher Modelle zum Einsatz kommen, die neben technologischen und ökonomischen Faktoren auch psychologische und soziale Aspekte bei den Mitarbeitenden einbeziehen. Eine erhebliche Bedeutung, gerade bei der Beurteilung komplexer Risiken besitzt die Psychologie: Individuen verarbeiten Informationen, Eindrücke und Wahrscheinlichkeiten höchst unterschiedlich, was zu einer erheblichen Bandbreite an Reaktionen in Risikoentscheidungen führt. Subjektivität spielt eine entscheidende Rolle, gerade bei hoher Unsicherheit und Wirkungskomplexität. Mit Blick auf die Pandemie erscheint es sinnvoll in Krisenzeiten risikoaffine FuE, welche potenziell aktiv zur Bekämpfung der Krise beiträgt, in der notwendigen Breite und – soweit möglich – unbürokratisch zu unterstützen. Darüber hinaus sollte in den Unternehmen systematisch das Wissen über adäquate Risiko-Governance-Modelle vorhanden oder mithilfe staatlich finanzierter oder bereitgestellter Beraterinnen und Berater etabliert werden.

Generell ist die Bereitstellung einer leistungsstarken, digitalen Infrastruktur eine Grundvoraussetzung, damit Innovationsprozesse über digitale Schnittstellen organisiert werden können. Im Fall der Corona-Krise war dies ein erfolgskritischer Faktor, denn etablierte physische Wertschöpfungsketten im Forschungsbereich mussten vollständig in den digitalen Raum verlegt werden. Unternehmen, die über keine ausreichend leistungsfähige Digitalinfrastruktur verfügten, mussten zwangsläufig im Wettbewerb zurückfallen. Hier sind Staat und Netzbetreiber massiv in der Pflicht, den Breitbandausbau zu forcieren und die Nutzung von 5G-Technologie zu ermöglichen. Dazu gehört auch, die Genehmigungsverfahren zu beschleunigen und in der Verwaltung selbst, verstärkt digitale Technologien zu nutzen.

Die schnelle Neuorganisation von FuE-Prozessen und Wertschöpfungsketten, insbesondere mithilfe digitaler Technologien und Schnittstellen braucht zudem profundes Fach- und Anwenderwissen. Doch Fachkräfte, die über aktuelle und FuE-relevante digitale Kompetenzen verfügen, sind knapp und entsprechend teuer. Dies wird vor allem für kleine Unternehmen häufig ein Problem. Hier kann die Politik durch die Ausbildung und Entsendung von Digitalcoaches insbesondere kleinere und mittlere Unternehmen bei Bedarf unterstützen. Diese Coaches sind temporär in Unternehmen beschäftigt, werden vom Staat finanziert und sind dafür verantwortlich, die Digitalisierung in Innovationsprozessen gemeinsam mit den Unternehmensleitungen voranzutreiben. Um den Pool potenzieller Coaches zu vergrößern, könnten etwa staatliche Hochschulen anwendungsnahe Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler oder Studierende in fortgeschrittenen Qualifizierungsphasen zeitweilig in Unternehmen entsenden. Als Anreiz könnten eine zusätzliche finanzielle Gratifikation an die Scouts gezahlt und ein entsprechendes Qualifizierungslabel vergeben werden.

Die gezielte Förderung team- und personenzentrierter Coachings zur Stärkung der Resilienz und zum Aufbau einer wertegetragenen Innovationskultur wird dringend angeraten. Hier geht es in erster Linie darum, kleinen und mittleren Unternehmen Mechanismen und Instrumente an die Hand zu geben, mit denen externe Herausforderungen und Ungewissheiten angenommen und konstruktiv genutzt werden können. Risiken, Probleme und Ängste dürfen benannt und akzeptiert werden. Letzten Endes müssen die Personen, wie auch die gesamte Organisation bereit sein, mit sich selbst konfrontiert zu werden und notwendige Veränderungen nicht nur zuzulassen, sondern aktiv voranzutreiben. Die Coachings greifen somit stark psychologische Elemente, Achtsamkeitsübungen, organisationale Aspekte und strukturelle Gegebenheiten auf und geben Anregung, wie diese moderiert werden können. Hierdurch kann das so wichtige Vertrauen und Sozialkapital
innerhalb der Teams, wie auch externen Kooperationspartnern gegenüber verbessert werden.

Ein Problem während der Pandemie war es, neue Netzwerke und Partnerschaften für die Unternehmen zu etablieren. Es gilt also stärker als bisher, FuE- und Innovationsprojekte zu fördern, die in Kooperation mit Partnern aus unterschiedlichen Fachdisziplinen und Sektoren durchgeführt werden – wenn dies möglich ist. Auf dieser Basis können Unternehmen dann in Krisenzeiten auf ein etabliertes Netzwerk zurückgreifen. Gerade Krisen und Innovationen mit hohem Neuheitsgrad verlangen nach Wissen unterschiedlicher Fachgebiete und nach Erfahrungen aus unterschiedlichen Kontexten. Die Verbindung zwischen diesen Wissensgebern und -quellen sollten explizit unterstützt werden. Ansatzpunkte bieten die Identifikation möglicher Partner, die Anbahnung, vertragliche Gestaltung und professionelle Abwicklung von Projekten sowie die Skalierung von FuE-Ergebnissen. Auch Hilfestellung im Fall von Konflikten aufgrund unterschiedlicher Erfahrungswelten oder Ziele erscheint sinnvoll. In Förderprogramme könnten etwa Förderquoten für neue Kooperationspartnerschaften erhöht werden, um die Transaktionskosten neuer Netzwerke abzumildern. Somit könnten wechselnde Partnerschaftskonstellationen in Verbundprojekten attraktiver für die Geförderten werden. Auf diese Weise zeigen Unternehmen Offenheit und erlangen Kompetenzen in der Abwicklung von Multi-Akteurs-Konstellationen.