Rolf Granow: Wir müssen Menschen ermutigen, dass sie Neues wagen

Im Kern haben wir die Strategie im Rahmen der bestehenden Gremien entwickelt. Das heißt: mit den Fachrichtungsausschüssen, mit den Konventen und dem Senat.

Der eigentliche Prozess, in den dieses jetzt noch eingebettet war, war eigentlich die Erarbeitung einer Hochschulstrategie. Und in diese Hochschulstrategie sind die bisherigen Teilstrategien auch zur Digitalisierung, zum Technologietransfer, zur Internationalisierung eingeflossen. Schwerpunkt bilden nach wie vor die Online-Studiengänge, auch das Thema Online-Weiterbildung, welches in Lübeck einen sehr großen Stellenwert hat. Von daher arbeiten wir auch, sag ich mal, mit sehr fortgeschrittenen technologischen Methoden. Und wir koordinieren hier sehr professionell mit den Lehrenden. Tatsächlich unterhalten wir uns hier aber, sag ich mal, über hochwertige Lehr-Lern-Konzepte, die wir dann digital unterfüttern.

Der Hörsaal der Zukunft, ich glaube, den braucht man in Zukunft nicht. Es geht nicht mehr um Hörsäle, sondern um Kollaborationsräume. Man kommt zusammen, um gemeinsam miteinander zu lernen, was aber auch heißt: miteinander zu arbeiten. Ich muss nicht mehr vor Menschen stehen und ihnen etwas erzählen. Das kann ich anders, zum Beispiel durch Videos in der Vorbereitung abbilden. Menschen müssen aber zusammenkommen, und es ist auch die Frage, was ist die Aufgabe der Lehrenden da in diesem, nämlich dieses mit den Studierenden gemeinsam, diese kollaborativen Prozesse zu gestalten. Das heißt: gemeinsame Projekte zu bearbeiten und die aber auch in einem gemeinsamen Lernraum miteinander durchzuführen. Das wird ja die Kernaufgabe von räumlichem Zusammenkommen sein.

Es macht aus meiner Sicht keinen Sinn, sich allzu lange theoretisch zu überlegen, wie man den Prozess gestalten will. Agilität bedeutet auch early prototyping, und das heißt: Man muss möglichst früh konkret mit Dingen anfangen und Dinge sichtbar werden lassen. Zu Hilfe kommt uns natürlich, dass wir ein Fundament haben. Wir haben ein integriertes Managementsystem, was auch zertifiziert ist nach ISO 9001. Das heißt, wir sind auch in der Lage, strukturell in der Lage, genau diesen Prozess zu gestalten, aus Erfahrungen zu lernen. Das, was kontinuierliche Qualitätsverbesserung heißt. Was ja nur heißt: Wir nehmen regelmäßig die Ergebnisse auf, schauen sie uns an und erproben möglichst rasch Verbesserungen. Und wenn die sich bewähren, bauen wir sie ein, und ansonsten suchen wir andere.

Ich finde, das ist falschrum gedacht. Wenn ich sage, wir lernen aus Fehlern, dann muss ich es auch zulassen, dass man so etwas wie Fehler macht, ohne zu sagen: Das war ja mal ein Fehler! Und das dürfen wir nicht wieder machen! Schon dieses nicht wieder machen, wir wollen lernen daraus, aber wir müssen ja auch Menschen ermutigen, dass sie nach wie vor Neues wagen. Das kann positiv oder negativ ausgehen. Wir brauchen aber diesen Zwischenschritt. Ich weiß doch nicht, wenn ich alle Fehler vermieden hätte, wo ich dann angekommen wäre. Deshalb brauchen wir eine Kultur, um die wir uns auch wirklich bemühen, dass man Dinge machen kann, und wenn die nicht gut laufen, überlegen wir, wie wir sie anders gut hinbekommen. Dadurch kriegen wir aber überhaupt erst einen Stand. Das ist ja ein Prozess, dass wir eine Lösung haben. Und von da müssen wir auch wieder nach vorne denken.

Es gibt jetzt sprungartige Veränderungen durch die Digitalisierung, und das, woran wir tatsächlich zumindest im Digitalisierungsbereich sehr stark arbeiten und auch voran gekommen sind, ist diese Idee der kontinuierlichen Verbesserung durch eine Idee, die ich kontinuierliche Innovation nenne, zu ersetzen. Wir müssen uns auch daran gewöhnen, dass all die Prozesse, an die wir uns gewöhnt haben, und die wir so liebevoll weiterentwicklen, dass wir die in kürzeren Zyklen einfach abhaken und durch neue ersetzen.