Jenny Podewils: Neue Mitarbeiter-Strategien für Unternehmen

Es wird ja immer sehr viel über dieses ganze "Tech Unemployment, Roboter, künstliche Intelligenz nehmen uns die Jobs" weg geredet. Ich glaube, die andere Seite der Medaille ist, dass wir immer mehr auch neue Jobs haben werden, die andere Fähigkeiten benötigen, und dass Unternehmen sich auch jetzt schon überlegen müssen, wie sie eigentlich in die Menschen investieren, den Menschen praktisch weiterhelfen, diese neuen Fähigkeiten zu erlangen, weil sonst finden die Firmen gar nicht mehr die Mitarbeiter und die Menschen, die sie brauchen.

Ich glaube, dass wir in einer Zeit leben, in der einfach die Komplextität des Umfeldes und des Markts zunimmt, in der man schneller Entscheidungen treffen muss, in der man mehr komplexe Information verarbeiten muss. Und ich glaube, da kommen ganz klassische hierarchische Organisationen, die immer versucht haben, Entscheidungen doch ein Stückweit von oben nach unten, also Informationen erstmal von unten nach oben zurückzubringen und dann aber Entscheidungen von oben nach unten quasi zu treffen, die dann unten eigentlich nur noch ausgeführt wurden. Und ich glaube, dass solche Modelle eben nicht mehr funktionieren, dass man es eigentlich schaffen muss, dass man dezentrale Entscheidungen erzeugt, also dass die Mitarbeiter, die nahe dran sind an den Kunden, die nahe dran sind an den Problemen, eigentlich viel stärker befähigt werden, Entscheidungen selbstständig zu treffen. Das erfordert eine gewisse Transparenz, dass ich zum Beispiel vielleicht weiß: Was ist denn eigentlich die Unternehmensstrategie? Wo steht das Unternehmen? Dass ich nicht mehr Informationen von unten nach oben kommuniziere, sondern eigentlich sehr viel mehr transparenter Informationen von oben nach unten zur Verfügung stelle und die dann dort verarbeitet werden mit den weiteren Informationen aus dem Umfeld, aus dem Markt, und jeder einzelne Mitarbeiter dann quasi entscheidungsbefähigt wird. Und das ist letztlich ein Prozess, wo man natürlich denen auch die Sicherheit geben muss, dass sie wirklich Entscheidungen treffen können. Dass sie wirklich auch, wenn es mal eine falsche Entscheidung war, dass man dann auch praktisch dafür, dass es nicht schlimm ist, dass gewisse Fehler einfach dazugehören und dass man ganz anders dezentral transparenter zusammenarbeitet.

Leapsome ist eine Software-Plattform, die Firmen darin unterstützt, eine aktive Feedback- und Lernkultur zu entwickeln. Und es wird letztlich dadurch geschafft, dass wir Mitarbeiter wirklich sehr stark dazu motivieren, sich untereinander lernorientiertes Feedback zu geben, also dass mehr On-going-Feedback, nennen wir das, stattfindet. Da kann auch niemand anderes reinschauen. Das findet erstmal wirklich zwischen zwei Personen statt. Und interessanterweise führt das dazu, dass eben nicht nur digitales Feedback stattfindet, sondern sehr viel mehr auch persönliches Feedback immer wieder dadurch produziert wird.

Was ganz wichtig ist: Diese regelmäßigen Feedback-Interaktionen zwischen zwei Personen haben wirklich nur eine 1:1-Sichtbarkeit. Also, wenn du mir Feedback gibst, dann siehst du das, und dann sehe ich das. Und niemand weiter kann in dieses Feedback reinschauen. Das ist ganz wichtig. Wir wollen keine gläsernen Mitarbeiter erzeugen, sondern wir wollen dem Einzelnen helfen, seine eigenen Stärken zum Beispiel besser zu verstehen, was extrem wichtig ist, weil die gesamte Forschung zeigt: Lernen oder stärkenorientierte Entwicklung ist viel besser oder mächtiger als wenn ich immer nur an meinen Schwächen arbeite. Es ist wie der Fußball-Profi, der gut in der Flanke ist, der wird auch schauen, dass er irgendwie die Flanken noch besser irgendwie ins Tor bringt, als dass er immer nur daran arbeitet, dass er vielleicht irgendwie manchmal in der Passgenauigkeit irgendwie nicht perfekt, er muss natürlich die Passgenauigkeit auf ein Mindestmaß bringen, aber der wird immer noch die Flanken, das wird der Bereich sein, wo er letztlich irgendwie seine Superpowers hat. Also, wir helfen praktisch Mitarbeitern auch, ihre eigenen Stärken zu verstehen.

Und das Feedback ist oft sehr mit Werten, mit Core Behaviours nennen wir es, mit wünschenswerten, hilfreichen Handlungsempfehlungen, mit Kompetenzen verknüpft, und das führt eben sehr, sehr stark dazu, wirklich eine aktive Feedback-Kultur immer stärker in den Firmen zu produzieren. Wir machen nicht nur das On-going-Feedback, sondern es gibt auf der Plattform auch die Möglichkeit, so ein strukturiertes 360-Grad-Feedback zu machen, was oft in Firmen nur Führungskräften zugänglich ist. Wir demokratisieren quasi, dass auch andere Mitarbeiter im Unternehmen, wenn sie es wollen, ein lernorientiertes 360-Grad-Feedback bekommen.

Dann ist es wie beim klassischen 360-Grad-Feedback so, dass letztlich der Admin, die Personalabteilung beispielsweise, entscheidet: Wer sieht da eigentlich was in diesem Prozess? Aber dieses Zwischendurch-Feedback, immer ganz, ganz wichtig, nur 1:1 sichtbar und eben kein gläserner Mitarbeiter, ganz ganz wichtig. Das wollen wir auch nicht. Wir wollen nur dem Einzelnen helfen, dass er praktisch letztlich die Unterstützung bekommt, um sich weiterzuentwickeln. Und im Endeffekt, wo wir da so ein bisschen darauf abzielen, was vielleicht auch die Vision des Ganzen ist: Dass wir ja sehen oft, die Nachwuchsführungskräfte oder irgendwie die High Potentials in Firmen kriegen sehr viel gutes Mentoring, kriegen sehr viel gutes Coaching. Aber nicht alle Mitarbeiter bekommen letztlich diesen Zugang zu so einer sehr stark persönlichen Weiterentwicklung oder der Hilfe zur persönlichen Weiterentwicklung. Wir wollen eigentlich über diese Software einerseits, über Empfehlungen durch die Software, aber viel stärker auch dadurch, dass wir Interaktion zwischen Menschen triggern, eigentlich dass jeder Mitarbeiter Zugang zu einem sehr guten Coaching und Mentoring hat, was ihm individuell in seiner professionellen Weiterentwicklung begleitet.

Und dann gibt es noch die Möglichkeit, sehr agile Zielsysteme abzubilden. Das können Lernziele sein. Das kann aber eben genau das Thema sein: Wie kommuniziert eigentlich man die Strategie des Unternehmens transparent in die gesamte Organisation hinein? Das funktioniert bei uns sehr stark über dieses Goal-Modul. Es hat nichts mit klassischen variablen Vergütungszielen zu tun, sondern es schafft wirklich Transparenz, schafft Klarheit, woran der Einzelne arbeitet. Und dann gibt es auch noch die Möglichkeit, Mitarbeiterumfragen zu machen, um letztlich auch wiederum die Organisation für den Mitarbeiter letztlich auch ein Stückweit zu verbessern, Mitarbeiter zu motivieren, die guten Mitarbeiter zu halten, was ja immer schwieriger wird für Firmen, das machen wir mit Software. Und ich glaube, das Spannende ist, dass Software ja einem helfen kann, bestimmte, letztlich neue Gewohnheiten auch zu entwickeln. Also, wir nutzen die Running App, um uns selber zu motivieren, laufen zu gehen. Dann können wir unseren Fortschritt sehen, und ähnlich läuft das auch mit diesen Feedback-Apps. Ich sehe meinen Fortschritt, ich sehe die externe Perspektive, die ich bekomme, wie ich mich selber einschätze, wie das untereinander abweicht. Und das ist eben ein sehr schönes Instrument, um Gewohnheiten zu erzeugen und dadurch letztlich wirklich Kultur auch ein Stückweit zu verändern, weil im Endeffekt ist Kultur ja auch sehr viel Summe von sehr vielen Gewohnheiten und Verhaltensmustern.

Wo man manchmal mit einigen Einheiten in der Organisation anfängt, um mal zu schauen: Können die eigentlich selbstorganisierter arbeiten? Wollen die eigentlich selbstorganisierter arbeiten? Wie sieht sowas aus? Und dass von dort aber schon nach und nach, ich glaube, in die Breite der Organisation sich weiterentwickeln kann. Ich meine, Daimler ehrlicherweise ist ja auch ein spannendes Beispiel, die mit dieser "Leadership 2020"-Strategie unter Zetsche sehr viel in praktisch auch neue Leadership-Modelle, Neuentwicklung der Mitarbeiter investieren. Springer ist in dem Bereich jetzt auch unter Florian Klages dabei, sich weiterzuentwickeln und sich neu zu orientieren. Es gibt spannende Beispiele wie ING-Diba, die ihre gesamte Organisation 2015 eigentlich auf Agilität umgemünzt hat, die sehr stark jetzt gar nicht mehr in klassischen hierarchischen Abteilungen, sondern immer stärker in so Chapters, in Squads arbeiten, also auf einmal die Terminologie aus der Tech-Welt adaptieren und was bei denen eben sehr gut funktioniert. Und ich glaube, das Spannende ist, dass man auch die Menschen nicht unterschätzen darf und dass viel immer die Rede ist von Wissensarbeitern und dass bei Wissensarbeitern diese Modelle gut funktionieren. Und ich glaube, da unterschätzt man auch praktisch die anderen Bereiche, weil beispielsweise auch eher so, im Englischen spricht man von Blue Collar Workers, also Nicht-Wissensarbeiter, Leute, die eher, was weiß ich, Servicekräfte, Pflegekräfte beispielsweise, die wollen auch nicht immer gesagt bekommen, was sie irgendwie machen sollen. Es gibt eine Firma in den Niederlanden, die macht Altenpflege und die haben ihre gesamte Struktur umgestellt von hierarchisch "Wir planen durch und sagen den einzelnen Einheiten, wann die wo wie was machen müssen" zu "Entscheidet selbst in Teams, wie ihr eure Arbeit organisiert". Und die Menschen dort sind viel zufriedener als vorher, viel weniger gestresst. Und im Endeffekt, haben sie es auch gemessen, ist die Produktivität gestiegen. Also nicht nur Wissensarbeiter, sondern auch andere Menschen wollen ganz anders, selbstorganisierter, mit mehr Eigenverantwortung, die ja auch praktisch den Einzelnen nochmal ganz anders wertschätzt, eine andere Rolle gibt, wollen anders arbeiten. Und ich glaube, wir sind in einer Zeit, in der einfach die Arbeitskräfteknappheit zunimmt, vor allem in bestimmten Bereichen, wo auch einfach Unternehmen anders darauf eingehen müssen, für Mitarbeiter letztlich attraktiv zu bleiben.